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Nota: este artículo se publica por su posible interés para las PYMES de Asturias y lectores en general. Publicado el 1 de junio de 2020 en MONEDA UNICA

Ante el escenario atípico en el que nos encontramos con caídas generalizadas actuales o futuras de actividad por la vía de la oferta y/o de la demanda, suspensiones o retrasos de proyectos e incertidumbre en cuanto al impacto económico de la COVID-19 y del nivel de intensidad de la recuperación, el desempeño responsable de empresarios, directivos y profesionales debería estar guiado, hoy más que nunca, por la eficacia, la perseverancia, la esperanza, la audacia, la valentía y la generosidad.

Es el momento de impulsar el cambio y que cada uno de nosotros saque lo máximo de sí mismo y lo mejor de los demás, sea resiliente y despliegue su energía positiva, de manera entusiasta pero realista, sobre el entorno que le rodea.

A nuestro entender, un lema que bien podría resumir el modelo de gestión empresarial actual podría ser “paso corto, mirada larga y coraje”.

En la actualidad, las empresas tienen que centrarse en el paso corto, diseñando escenarios a tiempo real, reflexionando y ajustando, según las regiones geográficas en las que operen, algunos aspectos esenciales de negocio:

• La caja.

Hoy en día esta consigna es de ardiente actualidad: Sales is vanity, profit is sanity and cash is king.

Ante esta crisis de liquidez hay que centrarse en cobrar lo más pronto posible y retrasar los pagos adecuadamente en la medida que sea posible. También hay que ser selectivo a la hora de priorizar el orden de pagos y a la hora de elegir a quien vender (el que te pueda pagar cuanto antes). Es importante por ello analizar el nivel de solvencia de nuestros clientes y proveedores y detectar sus posibles nuevas prioridades. Los proyectos de inversión no críticos deben ralentizarse o posponer y hay que limitar o reducir los inventarios. El control de caja exigiría plantearse como máximo una planificación a 6 meses ajustable en tiempo real.

• Las personas.

Ante esta situación sanitaria los equipos tienen que estar seguros por lo que hay que aplicar el teletrabajo, restricciones a la movilidad, políticas de implantación de turnos, etc. Asimismo, en empresas internacionalizadas, es importante contrastar cómo están evolucionando los indicadores de seguridad sanitaria, de conflictividad social o de inestabilidad y violencia política en las diversas regiones en las que estén implantadas.

Es precisamente en tiempos de crisis cuando se construyen equipos y se genera una lealtad perdurable en el tiempo. Hay que mantenerse conectados y cohesionados. También puede ser el momento de responsabilizar a cada uno en lo que es realmente bueno sin considerar jerarquías organizativas preestablecidas y en generar una cultura empresarial que permita a la organización convivir con la incertidumbre. Además es tiempo para formarse y establecer bases para consolidar el cambio.

• El cliente.

No hay que perder el contacto con el cliente, hay que mantener el pulso de la relación comercial, que te sientan.

Aprovechemos que es precisamente ahora, en una situación crítica, cuando es más factible el cambio en las organizaciones. De esta manera, es un buen momento para la construcción de una nueva imagen y el momento de innovar y de ser creativo; en cierta medida esto implica un cambio en nuestra propuesta de valor al cliente y anticiparse a los nuevos movimientos y tendencias del mercado.

Entendemos que de esta crisis van a salir reforzadas las empresas con propósito social. En este sentido será necesario establecer fórmulas de colaboración público-privada.

La innovación vendrá de la mano de nuevos servicios, nuevas tecnologías, nuevos procesos, nuevos conocimientos y nuevos partners que aporten valor para resolver los problemas que se nos plantean en un nuevo contexto postCOVID-19.

Es el momento también de plantearse si hay mercado hoy y si lo habrá tras la crisis, y sobre los posibles escenarios a los que nos podemos enfrentar. ¿Podremos recuperar la demanda perdida? ¿Qué cambia y qué cambiará con las nuevas dinámicas de mercado? ¿Cuáles serán las nuevas inquietudes de nuestros clientes?.

• La rentabilidad.

Es tiempo de revisar la estructura de la cuenta de Pérdidas y Ganancias. Así, se debe chequear el impacto de la crisis en la cifra de negocio, repasar el break-even y verificar si merece la pena mantener en marcha algún tipo de unidad operativa o productiva (margen de contribución).También hay que intentar en la medida de lo posible variabilizar los costes fijos y revisar los costes financieros con el banco.

La rentabilidad puede venir de la mano también de nuevos mercados o nuevas geografías (internacionalización) sobre cuyas dinámicas nos podrá informar la inteligencia empresarial. Se atisban oportunidades en países que han sufrido pocos contagios (Ej. Europa del este, Asia) o países del África Subsahariana y países menos desarrollados donde se aprobarán condonaciones parciales de deuda o financiaciones a través de IFIs para proyectos de infraestructura.

• El entorno

Hay que hacer una evaluación sobre el contexto político, económico, social, tecnológico, medioambiental y regulatorio del mercado que corresponda. En la actual situación se debe analizar periódicamente cómo los países están combatiendo la pandemia y qué medidas de protección -incluidas las financieras- pretenden adoptar. También es relevante anticiparse para intuir cómo van a quedar los países desde el punto de vista financiero y qué nuevas prioridades de inversión y comercio, o estrategias -incluidas las regulatorias- estarían diseñando.

Por otro lado, tener acceso prioritario a mercado de países emergentes damnificados por la pandemia requerirá estrategias relacionadas aún más si cabe con la cooperación internacional.

• Los procesos.

Es momento de optimizar las compras y de replantearse la cadena de suministro, revisando nuestra dependencia de proveedores no próximos geográficamente, apostando más por la proximidad y fiabilidad del suministro (reliabilty) que por el coste.

También es situación para revisar la eficiencia de los procesos y turno para dar paso a la digitalización.

Como reflexión final debemos hacer hincapié en que las empresas no deben dejar de lado la mirada larga. Sus directivos tienen que pretender adelantarse al futuro e incluir en su mentalidad de gestión la adaptabilidad, es decir, ser realmente bueno aprendiendo a cómo hacer nuevas cosas. Las empresas tendrán que adaptar sus objetivos a los nuevos escenarios y reenfocar sus prioridades de gestión. Aspectos relacionados con lo que es la innovación, la digitalización, la internacionalización, la cooperación y la sostenibilidad llegan con impulso para quedarse.

Balbino Prieto  

Socio de CAXXI. Presidente de honor del Club de Exportadores e Inversores Españoles