Blog

Hagan memoria y repasen el jefe que más rendimiento les sacó, con el que mejor se sintieron, con el que más aprendieron, el que más cuidados les hizo sentir o el que más les ayudó a crecer y a creer en sus posibilidades. Ahora intenten contar cuántos jefes así tuvieron a lo largo de su carrera profesional. ¿Y de los que les hicieron sentir muy mal, de los que no aprendieron nada, de los que consiguieron que aborreciesen su trabajo? Es probable que, de estos últimos, recuerden más que de los primeros.

Lamentablemente, esta es la situación de cientos de miles de personas en nuestras empresas y de miles de directivos con responsabilidad sobre equipos de todos los tamaños. Pero este no es el principal problema. Lo peor es que, aun sabiéndolo, la mayor parte de las empresas hacen poco o nada para solucionarlo. Afortunadamente, también es cierto que cada vez son más las que toman medidas para arreglar este problema e intentan formar mejor a su comité de dirección y estructuras intermedias.

Lo más relevante en los resultados de cualquier empresa, sea del gremio que sea, es la capacidad de las personas que toman decisiones y sus dotes para comprometer a los equipos. Encontrarán empresas muy solventes en industrias en problemas y empresas quebradas en otras que están de moda. Creo firmemente que el sector ayuda, la calidad del producto y servicio también, pero lo que define el éxito o evitar el fracaso son sus directivos y la identificación de la plantilla con el proyecto.

En España tenemos identificado desde hace tiempo un problema de productividad, pero mayor es el problema de calidad directiva, principal culpable de las ineficiencias. Se sigue cumpliendo el principio de incompetencia que el profesor Laurence J. Peter reflejó en su estudio de las jerarquías en las organizaciones modernas. El principio dice que, en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Medio siglo antes, Ortega y Gasset no se quedó corto, afirmando que todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato anterior porque han ascendido hasta volverse incompetentes.

Un siglo largo después de la frase de Ortega y cincuenta años más tarde de las teorías de Peter, seguimos igual o peor. Digo peor porque hoy tenemos personas mucho mejor formadas, por lo su grado de insatisfacción es directamente proporcional a las expectativas que tenían cuando se incorporaron al mundo laboral.

Hace muchos años, cuando inicié mi carrera profesional, se hizo realidad algo que me había dicho mi padre después de una dilatada carrera profesional; “hijo, en banca, con ser normal destacas”. Con el paso de los años comprobé que no es aplicable solo a la banca, sino a cualquier actividad.  Siendo esto cierto, ¿por qué se requiere tan poco para hacer carrera en las empresas, la administración pública y en la política? ¿Será cierto aquello que decía Cela, en su discurso de recepción del Premio Príncipe de Asturias, de que en España el que resiste, gana? Eso nos configura un perfil preocupante, mezcla de mediocridad y resistencia.

Existe una enorme oportunidad; liderar. Para saber liderar es vital comunicar desde el ejemplo. Para ello, hay que entrenar dos cosas: cómo comunico y, sobre todo, qué comunico. Hay que dedicarle tiempo a pensar qué queremos contar y qué perseguimos con ello. De nada valen los rollos interminables de palabras huecas, haciendo apostolado de deseos que no somos capaces de cumplir. Para construir su discurso, es necesario saber ponerse en los zapatos de los receptores del mensaje. Entender cómo piensan y cuál es su perspectiva para ofrecerles mensajes que les den luz y acrecienten su compromiso con el resultado. Conjugar los intereses de la empresa y los de los equipos es la tarea cualquier directivo. Sin olvidar ninguno de los dos o no habrá recurrencia. Construir desde la mentira o la incoherencia ya sabemos a dónde nos lleva.

Carlos Ranera

ONTIER

Vicepresidente y Secretario de CAXXI

Publicado el 12/01/2024 👉 Lawyerspress News